McKinsey’in yayımladığı “Airline premium cabins: Profitability at the front of the plane” başlıklı kapsamlı analiz; First, Business ve bazı durumlarda Premium Economy kabinlerinin, havayollarının toplam kapasitesi, yolcu sayısı ve cirosu içindeki payının giderek arttığına dikkat çekiyor.

Bu değişim öylesine belirgin hale gelmiş durumda ki yoğun bir transatlantik hattında Business Class kabini, Economy’den çok daha az yer kaplamasına rağmen neredeyse onun kadar ciro üretebiliyor.

Üstelik bunu daha yüksek kâr marjıyla gerçekleştiriyor.

Premium kabinlerde daha geniş koltuk aralığı, daha fazla kişisel alan, gelişmiş ikram, özel yolcu salonu kullanımı ve daha esnek bilet şartları gibi ekonomi sınıfından farklı birçok ürün unsuru bulunuyor.

Gelgelelim McKinsey’nin temel tezi, farklılığın yalnızca fiziksel ürünle sınırlı kalmaması gerektiği yönünde. Premium kabinlerin gelir yönetimi de artık Economy Class’tan farklı düşünülmek zorunda.

Çünkü söz konusu gelir havuzu artık göz ardı edilemeyecek kadar büyük.

Premium kabinlerin toplam cironun yüzde 20 – 30’u seviyesinde olduğu havayollarında, premium gelir yönetiminin uçuş ağı genelinde daha etkin hale getirilmesi, birim gelirde yüzde 1 – 3 arasında artış sağlayabiliyor.

Havayolu sektörünün son derece düşük net kâr marjlarıyla çalıştığı düşünüldüğünde, yalnızca gelir yönetimi yaklaşımındaki değişiklikten kaynaklanabilecek böyle bir artış son derece önemli.

Bu eğilimin somut örnekleri de mevcut.

Delta Air Lines’ın premium gelirleri 2025 yılında yüzde 7 artarken ana ekonomi kabininden elde edilen bilet geliri geriledi. Delta’da 2025’in dördüncü çeyreğinde premium gelir ilk kez ana kabin gelirini geçti. United Airlines’ın premium geliri ise aynı yıl yüzde 11 arttı. Üstelik her iki havayolu da bu sonuçlara ekonomik talepte bir miktar yumuşamanın yaşandığı ortamda ulaştı.

Premium tarafındaki kapasite artışı da dikkat çekici.

Yapılan bir araştırmaya göre Ocak 2020’den bu yana ABD iç hatlarında tarifeli business ve first class koltuk sayısı yüzde 27 artarken ekonomi sınıfındaki artış yalnızca yüzde 10 seviyesinde kaldı. Delta ayrıca 2024 yılında premium kabinlerindeki kâr marjının, Economy Class’tan, “15 puan daha yüksek” olduğunu açıklamıştı.

2019 – 2025 dönemine daha geniş açıdan bakıldığında da ABD ve Kanada iç hatları, Avrupa iç hatları ve transatlantik pazarda Business ve First class’ın toplam yolcular içerisindeki payının arttığı, gelir içerisindeki payının ise bundan daha hızlı yükseldiği görülüyor.

Buna rağmen bazı havayollarının gelir yönetimi yapılanmaları hâlâ geçmiş dönemin kabullerine göre çalışıyor. Eski süreçler, organizasyon yapıları ve ticari anlayış nedeniyle premium kabin gelirinin optimizasyonuna yeterince kaynak ayrılmıyor.

Değişimin ardındaki en önemli etkenlerden biri premium yolcunun profilinin farklılaşması.

Covid-19 krizi öncesinde gelir yönetimi açısından temel varsayım oldukça basitti. Business Class yolcularının büyük bölümü iş amacıyla seyahat eder, rezervasyonlarını kalkış tarihine yakın yapar ve fiyata karşı ekonomi yolcularından daha az hassas davranırdı.

Artık bu varsayım geçerli değil.

Tatil amaçlı seyahat edenler, uzaktan veya hibrit çalışanlar ve yolculuk sırasında kendilerine daha konforlu bir deneyim sunmak isteyen ve McKinsey’nin “treat yourself” şeklinde tanımladığı kişiler, premium kabinlerde giderek daha büyük paya sahip hale geldi.

İş ve tatil amaçlı seyahatin sınırları da flulaşıyor. Bir yolcunun Business Class bileti satın alması artık mutlaka şirketinin seyahat politikasıyla ilgili değil; tamamen kişisel tercih de olabiliyor.

Bunun sonucu olarak havayolları yeni ürün tipleri geliştirmeye başladı.

Bunlardan biri “Business Light”.

Bu uygulamada yine Business Class koltuğu satın alınıyor ama normalde Business Class biletinin içinde bulunan koltuk seçimi, bagaj, özel yolcu salonu kullanımı veya ücretsiz değişiklik ve iade gibi bazı hizmetler paketten çıkarılıyor.

Bir anlamda Economy’de yıllar önce başlayan “Basic Economy” yaklaşımı şimdi Business Class’a taşınıyor. Böylece premium deneyim isteyen ancak fiyat hassasiyeti klasik Business yolcusundan daha yüksek olan tatil yolcusuna, daha düşük bir giriş fiyatı sunulabiliyor.

Bu değişime paralel olarak, “premium leisure” talebindeki artış sebebiyle rezervasyon eğrisi de değişiyor.

McKinsey’nin incelediği büyük bir ABD havayolunda premium koltukların yaklaşık yarısı artık uçuştan “21 günden daha önce” rezerve ediliyor. Bu değişimin önemli bir bölümü tatil amaçlı yolculardan kaynaklanıyor. Söz konusu havayolunda leisure yolcuları toplam premium rezervasyonların neredeyse yarısına ulaşmış durumda.

İlginç biçimde bu yeni yolcu kitlesi, premium kabinlerin ekonomik dalgalanmalara karşı daha dirençli hale gelmesine de yardımcı olabiliyor.

Ekonomik yavaşlama dönemlerinde normal tatil yolcusunun isteğe bağlı harcamalarını azaltması genellikle ilk aşamada görülüyor.

Ardından şirketler seyahat bütçelerinde kısıntıya gidiyor. Buna karşılık premium leisure yolcusunun, özellikle gelir grupları arasındaki ayrışmanın belirgin olduğu “K şeklindeki” ekonomik yapılarda, standart tatil yolcusuna kıyasla fiyat değişikliklerine daha az duyarlı olduğu görülüyor.

Buna bir de satış kanallarındaki karmaşa ekleniyor.

Aynı premium yolcu bir seyahatinde doğrudan havayolundan, diğerinde kurumsal seyahat acentesinden, bir başkasında şirketinin rezervasyon sisteminden bilet alabiliyor. Dolayısıyla havayolunun yalnızca rezervasyon kanalına bakarak yolcunun gerçek davranışını anlaması giderek zorlaşıyor.

Talebin kendisi de daha oynak hale geliyor.

Büyük spor organizasyonları, fuarlar veya benzeri etkinlikler etrafında premium leisure talebi bir anda sıçrayabiliyor.

Premium kabin, Economy Class’tan çok daha küçük olduğundan birkaç rezervasyon bile kabini hızla doldurabiliyor. Büyük bir şirketin toplu Business Class rezervasyonu bir anda sisteme girebiliyor. Bir operasyonel aksaklığın ardından yeniden rezervasyon yapılan yolcular da premium koltukları beklenmedik biçimde bitirebiliyor.

Premium yolcular ayrıca küresel gelişmelere veya rakip havayolunun kapasite değişikliklerine daha hızlı tepki verebiliyor. Bunun nedeni tercihlerini fiyattan ziyade uçuş saati ve kolaylık gibi unsurların daha fazla etkilemesi.

Sonuç olarak Covid-19 öncesindeki tarihî rezervasyon verilerini kullanarak gelecekteki premium talebi tahmin etmek artık eskisi kadar güvenilir değil.

Üstelik premium gelir yönetimindeki sorun yalnızca değişen yolcu profili değil.

Sadakat programları, ücretsiz veya ücretli upgrade uygulamaları, kurumsal anlaşmalar ve karmaşık fiyatlama yapıları yıllardır premium kabin yönetimini zorlaştırıyor.

Pek çok havayolunda premium koltuk envanterinin tek bir sahibi bile yok. Gelir Yönetimi ekibi, koltukları gelir amacıyla yönetirken Sadakat Programı ekibi mil karşılığı koltuk ayırabiliyor, satış ekibi kurumsal müşterilere taahhütte bulunabiliyor, Operasyon Ekibi ise aksaklık yaşayan yolcuları üst kabine taşıyabiliyor.

Küçük bir kabinde yapılacak tahmin hatasının maliyeti de ekonomi sınıfından çok daha yüksek.

McKinsey bunun için tipik bir transatlantik geniş gövdeli uçak örneği veriyor.

Uçakta, 40 Business Class ve 200 Economy Class koltuğu olduğunu düşünelim.

Talep tahmini beş koltuk yanılırsa Business Class kapasitesindeki hata yüzde 12,5 oluyor. Economy’deyse aynı beş koltuk yalnızca yüzde 2,5 sapma anlamına geliyor.

Üstelik Business Class’ta koltuğu erken ve düşük fiyata satıp daha sonra ortaya çıkacak yüksek ücret ödemeye hazır yolcuyu geri çevirmek, yani Spillage, koltuğun boş kalmasından doğan Spoilage maliyetinden genellikle daha ağır sonuç doğuruyor.

Bu nedenle premium talep tahminindeki hata oranını örneğin yüzde 10’dan yüzde 5’e düşürmek bile uçuş başına ciddi gelir artışı yaratabiliyor.

Bir başka sorun, premium ürünlerde rakip fiyat karşılaştırmasının Economy kadar kolay olmaması.

Ekonomy Class koltuğu bir pazarda, üç aşağı beş yukarı tüm havayolları için belirli ölçüde standart durumda. Fakat Business Class ürünleri arasında çok büyük farklar bulunuyor.

Koltuğun tamamen yatağa dönüşüp dönüşmediği, kabin düzeni, mahremiyet, ikram, servis seviyesi, özel yolcu salonu, sadakat programı, uçuş tarifesi ve bilet esnekliği fiyatı etkiliyor.

Bu nedenle premium ürün bir emtia gibi fiyatlanamıyor.

McKinsey’nin verileri de aynı pazarlardaki premium bilet fiyatlarının ekonomi fiyatlarından çok daha geniş bir aralıkta dağıldığını gösteriyor. Yani havayolları Business Class fiyatlarını belirlerken yalnızca rakibin bilet fiyatını izlemiyor.

Premium yolcunun karar mekanizması da çok katmanlı.

Bir yolcu şirketinin izin verdiği maksimum bilet fiyatına bakabilir. Bir başkası havayoluyla şirketi arasındaki özel anlaşmayı dikkate alabilir. Bir diğeri frequent flyer (sık uçan yolcu) statüsünün kendisine hangi avantajları sağlayacağını düşünebilir. Bilet değişikliğinin kolay olması veya uçuş saatinin uygunluğu da birkaç yüz avroluk fiyat farkından daha önemli hale gelebilir.

Premium kabinin gelirini daha da karmaşık hale getiren konu ise upgrade uygulaması.

Upgrade, yalnızca sadık yolcuya verilen hoş bir jest değil adeta alternatif bir ödeme biçimi. Çünkü upgrade edilen yolcu, aslında başka bir yolcuya ücret karşılığı satılabilecek koltuğu kullanıyor.

Sorun özellikle ödül bilet veya mil karşılığı koltukların rezervasyon döneminin erken safhasında açılmasıyla ortaya çıkıyor. Havayolu, ileride ne kadar nakit Business talebi geleceğini henüz kestiremeden, koltuğu mil puan karşılığı verebiliyor. Uçuş tarihi yaklaştığındaysa aynı koltuğa tam ücret ödemeye hazır yolcuların ortaya çıktığını görebiliyor.

Upgrade sistemlerinin kendi içinde de çok sayıda yöntem bulunuyor:

• satın alma sonrasında ücretli upgrade,
• açık artırmayla upgrade,
• mil karşılığı upgrade,
• elite statüsü nedeniyle verilen upgrade,
• operasyonel nedenlerle yapılan upgrade.

Bunların farklı departmanlar ve sistemler tarafından yönetilmesi fiyatlama açısından tuhaf sonuçlara yol açabiliyor.

Örneğin doğrudan satın alınan Business Class bileti, önce Economy bileti alıp sonradan satın alınan upgrade’den daha pahalı olabiliyor. Bazen tam tersi gerçekleşiyor. Mil karşılığı gereken değer ile aynı koltuğun nakit fiyatı arasında da tutarsızlık oluşabiliyor. Bazı havayolları hâlâ Economy ile Business arasında sabit veya yarı sabit fiyat farkları kullanıyor ve gerçek zamanlı talebi yeterince hesaba katmıyor.

Özellikle ücretsiz veya mil karşılığı upgrade’lerin rezervasyon sürecinin erken döneminde verilmesi, daha sonra ortaya çıkabilecek yüksek ücretli yolcudan gelir elde etme imkânını ortadan kaldırıyor.

Lâkin burada yalnızca tek uçuşun geliri de düşünülmemeli.

Sadık bir yolcuya verilen upgrade’in o kişinin havayoluna hayatı boyunca sağlayacağı toplam değer (lifetime value) üzerindeki olumlu etkisi de hesaba katılmalı. Aynı değerlendirme büyük kurumsal müşteriler için de geçerli.

Kurumsal hesaplar zaten premium kabin yönetiminin en karmaşık unsurlarından biri.

Büyük şirketlerle yapılan anlaşmalar yalnızca indirim oranından ibaret değil. Yeniden rezervasyon şartları, operasyonel aksaklıklarda öncelik, belirli avantajlar, belirli uçuşlarda kapasite erişimi ve şirketin izin verdiği rezervasyon kanalları gibi birçok koşul bulunabiliyor.

Bu nedenle satış ekibinin yaptığı anlaşma ile revenue management ekibinin koltukları koruma stratejisi birbiriyle çelişebiliyor.

Örneğin revenue management ekibi son birkaç business koltuğunu yüksek ücretli bireysel yolcular için tutmaya çalışırken satış ekibi büyük bir kurumsal müşteriye indirimli fiyat veya ek avantajlar vaat etmiş olabiliyor. Operasyonel aksaklık yaşandığında hangi müşteriye hangi hakkın verileceği konusunda da benzer sorunlar ortaya çıkabiliyor.

McKinsey bu konudaki ilk çözüm önerisi, premium talep tahmininin başlı başına ayrı bir disiplin haline getirilmesi yönünde.

Havayolları; spor finalleri, kruvaziyer gemilerinin liman değişim günleri, büyük fuarlar, kongreler ve benzeri etkinlikleri içeren bir “premium etkinlik takvimi” hazırlayabilir ve bunu haftalık gelir tahminlerinde kullanabilir.

Yaz aylarındaki transatlantik yoğunluğu veya bayram ve tatil dönemleri gibi zamanlar için gelir yönetimi, satış ve sadakat ekiplerini aynı masaya getiren özel premium ekipleri kurulabilir.

Üretken yapay zekâ da (GenAI) burada devreye giriyor.

GenAI tabanlı araçlar, dünyadaki binlerce etkinlik arasından hangi gelişmenin belirli bir hattaki premium talebi etkileyebileceğini belirleyerek analistlerin araştırma yükünü azaltabilir.

Bir sonraki aşama, yolcunun ödeme istekliliğinin (Willingness to Pay – WTP) tahmin edilmesi.

Bazı havayolları bunu ekonomi sınıfında kullanmaya başlamış durumda. McKinsey, premium leisure yolcusunun büyümesiyle business ve leisure segmentleri için ayrı ayrı WTP tahmini yapılabileceğini düşünüyor.

Lâkin iş kolay değil.

Mevcut rezervasyon verilerinden gerçek fiyat esnekliğini hesaplamak zor. Havayolları ödeme isteğini olduğundan yüksek tahmin ederse koltuğu pahalı tutup boş uçurma riskiyle karşı karşıya kalıyor.

Premium yolcu için WTP hesaplamak ayrıca ekonomi yolcusundan daha karmaşık. Çünkü yolcu yalnızca fiyat ile kabin arasında değil, uçuş saati, bağlantı, koltuk, servis, esneklik ve sadakat avantajları gibi çok sayıda unsur arasında tercih yapıyor. McKinsey buna rağmen, ekonomi kabininde çözülebilen bu problemin premium tarafta da çözülebileceği görüşünde.

İkinci önemli dönüşüm alanıysa otomatik ve sürekli güncellenen fiyatlama uygulaması.

Havayolları premium fiyatlamada analistlerin sürekli elle müdahale ettiği sistemlerden uzaklaşmaya başlıyor.

Yapay zekâ destekli sistemler ücret giriş (fare filing) gibi rutin işlemleri yapabiliyor, çok sayıda veri sinyalini birleştirerek analiste öneri sunabiliyor ve geçmiş uçuşların sonuçlarını insanlardan çok daha hızlı analiz edebiliyor.

Dahası küçük fiyat değişiklikleri için gerçek pazarda A/B testleri yapılabiliyor.

Premium ürünlerin havayolundan havayoluna büyük farklılık göstermesi nedeniyle “doğru fiyatı” önceden bilmek zor olduğundan, bu tür sürekli testlerin özellikle premium kabinlerde değerli olduğu düşünülüyor. Bazı havayolları makine öğrenmesi sistemleriyle hangi fiyatların başarılı olduğunu takip ediyor, işe yarayan fiyatları koruyor ve başarısız olanları devreden çıkarıyor.

Tabii algoritmanın tamamen serbest bırakılması da riskli.

Bu nedenle minimum fiyatlar, rakiplerin fiyat değişikliğine verilecek tepkinin sınırları ve operasyonel aksaklık dönemlerinde uygulanacak özel kurallar gibi koruma mekanizmalarının bulunması gerekiyor.

Neticede; havayolu yöneticilerinin bakış açısını, “premium koltuk, Economy koltuğun daha pahalı bir versiyonu değil; sınırlı sayıda bulunan, son derece değerli bir kapasite varlığı”, biçiminde güncellemesi gerekiyor.

Zira mesela Business Class kabininde yalnızca birkaç koltuğun yanlış zamanda, yanlış fiyata veya yanlış yöntemle verilmesi, uçuşun kârlılığını hissedilir biçimde değiştirebiliyor.

Premium yolcu kitlesi çeşitlendikçe, rezervasyon alışkanlıkları değiştikçe ve fiyatlama daha karmaşık hale geldikçe havayollarının da eski gelir yönetimi varsayımlarından uzaklaşması gerekiyor.

Gelecekte avantaj sağlayacak havayolları büyük ihtimalle yalnızca daha iyi business class koltuğu tasarlayanlar olmayacak.

Talebi daha doğru tahmin eden, yolcunun ödeme isteğini daha iyi hesaplayan, premium ve economy fiyatlarını birlikte yöneten, upgrade sistemini gelir yönetiminin bir parçası haline getiren ve satış, sadakat programı ile gelir yönetimi ekiplerini aynı hedef çevresinde buluşturan şirketler olacak.