Malezya Havayolları – The MAS Way

The Malaysia Airlines (MAS) Way

2007 Q1 Sonucu: 133 milyon Ringgit (39,5 Milyon USD) net profit

2007 Q2 Sonucu: 116 milyon Ringgit (34,5 Milyon USD) net profit

Yılın daha ilk yarısında 249 milyon Ringgit (74 milyon USD) tutarında net kâr elde edilmiş. 2007 yılı toplam hedefi 50 milyon Ringgit idi.

Business Turnaround Plan

-Plan hazırlanırken her kademeden yüzlerce personelle görüşmüşler.

-Plan, hızlı ve sonuç alıcı: uzun vadeli plan yok. Kısa zamanda sonuçların görülmesi isteniyor.

-ODAKLANMA: Nakit, kâr ve büyüme getiren konulara…

-Yönetim bir bütün olarak planın arkasında duruyor.

Durum Tespiti

-Plan 2005 yılının son aylarında başlıyor.

-Bu planın anlatıldığı dokuman ise Genel Müdür’ün mesajı ile başlıyor ve mevcut durum ile ilerleyen dönemde yapılmak istenenler özetleniyor. (Şubat 2006)

-Üç yılı kapsayan (2006-2008) planın sonucunda 2008 yılını 500 milyon Ringgit (150 milyon USD) net kâr ile kapatmayı planlamışlar.

2006: Nakit akımını güçlendirmek

2007: Verimliliği artırmak

2008: Büyüme

-Misyon: Kâr eden havayolu olmak

– Beş ana madde: Ticarî, Operasyon, Finans, Personel, Hissedarlar

-Vizyon: Beklentilerin ötesine geçmek

-MAS, Air Asia’dan (LCC) negatif anlamda çok etkilenmiş.

-MAS’ın gelirleri çok düşük. Oysa şirketin diğer performans kriterleri çok da kötü değil.

-Dokumanın giriş bölümlerinde havayolu sektörünün geleceği ile ilgili kara bir resim çizilmiş. (…leading to the worst global crisis the industry has ever seen)

-Bir parkura bir LCC giriş yapınca, oradaki mevcut taşıyıcının kârında %30 civarında düşüş meydana geliyor.

Çözüm

-Dramatic Staff Cuts: 2001-2005 arasında %25-30 arasında tenkisat gerçekleşmiş.

-Reel ücretlerde düşüş

-Otomasyon ve Outsourcing

-Zor kararlar alabilme: Ör: In-flight menüde yapılan radikal bir değişiklik

Önümüzdeki Yıllarda:

-Asya’da büyük bir kapasite artışı olacak

-Asya’da yeni pazarlar (route) açılacak

-Avrupa ve ABD’li firmalar Asya’ya büyük bir giriş yapacak

-LCC’lerden gelen tehlike büyüyecek

-Labor cost artacak (MAS= 2003-2005 arasın +%25)

-Filolar yaşlanacak, bakım giderleri artacak

-MAS malî açıdan kötü durumda olmasına karşın Skytrax’te 5 yıldızlı durumdalar (2004)

-Ayrıca yine o yıllarda bir çok ödül alıyorlar.

-Bulundukları bölgede en düşük personel maliyeti olan şirketlerden birisi.

Problemler (MAS)

Pricing power düşük: Kötü bir revenue management + olumsuz traffic mix (business az vs leisure çok) + zayıf brand presence in foreign markets

Filo yapısı: Filo yapısı, MAS’ın traffic mix’ine uygun değil. Filoda çok sayıda B 777 var. Bu uçakların business cabinleri son derece konforlu ancak talebin yoğun olduğu yer leisure. Mevcut koltuk düzenine göre economy bölümündeki kapasite görece daha az. Ör: Singapore Airlines’ın 777’lerindeki economy koltuk sayısı, MAS’takinden fazla.

Performansa dayalı bir şirket kültürünün olmaması: Çalışanlar yönetime güvenmiyor, işini gerektiği gibi yapmayan personele hiç bir şey olmuyor. Büyük bir reorganizasyon ihtiyacı var.

Şirket üzerindeki sosyal ve siyasî baskı:

Planın Ana Hatları

1) Flying to win customers:

-business focused vs leisure focused and business interested

-largely point-to-point carrier vs World-class connecting carrier

-lightly configured large aircraft vs densely configured smaller aircrafts

-high product spend & distribution cost vs lean product & distribution cost

2) Mastering Operational Excellence:

-Highly variable operations vs precise low-error operations (Zamanında kalkış, kayıp bagaj vb konularda iyileştirme)

-Year on year cost increase vs year on year cost efficiency

-Over-staffed and low productivity vs leaner workforce and high productivity (Bu maddede iş hükümete düşüyor. 2007 yılında yapılması öngörülmüş)

-Entitled suppliers vs sharing both the risks & rewards

3) Financing and Aligning The Business on the P&L:

-Focused on image vs focused on profit

-Reviewing operational performance vs intense business performance management

-Accounting vs world-class finance function

-Unprofitable vs sustainable profits

4) Unleashing Talents and Capabilities:

-Administrator vs leader

-Entitled employee vs real accountability & performance culture

-Silo vs cross functional teamwork (çok önemli! Ör: bir hattın kârlılık durumundan hem revenue management uzmanı hem de pazarlama-satış uzmanı sorumlu)

-Opaqueness vs transparency

5) Winning Coalitions:

-Flying solo vs winning partnerships

-Reactive vs proactive engagement with stakeholders

Abdullah Nergiz

Havacılık sektöründe, hem havayolu hem de havalimanı tarafında 20 yıla yakın profesyonel tecrübesi bulunan Dr. Abdullah Nergiz, Türkiye'nin ilk havacılık blogu olan Havayolu 101'in kurucusu ve baş editörüdür. Yüksek Lisans ve Doktora çalışmalarını Türkiye sivil havacılık tarihi üzerine yapmış olan Nergiz, halen profesyonel kariyerinin yanı sıra özel bir üniversitede havacılıkla ilgili ders vermeye devam etmektedir.